多品牌、多系列運作在家居建材行業尤其是家具行業似乎是一件再普通不過的事情，一個年銷量只有幾千萬的企業同時運作幾個品牌的情況很常見。從正常的市場營銷角度考慮這并非是一件好事，因為做市場需要聚焦，毛主席也說過“用一個拳頭打人”，資源分散使用對于非市場領導品牌存在很大的弊端，有可能哪個品牌哪個系列都不能發展。但如果在特殊的市場時期，或現有品牌、系列遇到瓶頸的時候繼續開發新品牌、新系列也確實是企業管理者和營銷經理增加銷量的一個辦法。
企業多品牌或多系列運作一般都是獨立店面分開操作，這樣的好處是利用品牌與系列的互補組合多開店，抓不同需求的消費者，這也基本符合企業創造多品牌多系列的初衷。
1、品牌定位、市場定位差異化，形成互補，而非干擾。
既然是多品牌或多系列運用，各品牌和系列間的品牌定位和市場定位就必須要高度差異化，每個品牌和系列涵蓋不同的潛在客戶群體。如楷模居品旗下有楷模100、大普、大術、拿鐵等幾個品牌，這些品牌的產品和消費者定位是完全不一樣的；慕思旗下有慕思360、慕思凱奇等幾個不同定位的產品系列；歐派集團旗下也有歐派櫥柜、歐派衣柜、歐派衛浴、歐派吊頂、歐派壁紙、歐派木門等幾個系列，這些系列本身在產品就是差異化，也都是獨立門店經營。
2、不同品牌與系列分開操作，各建各自店面。
建立多品牌多系列的直接目的就是充分占領市場，各建店面的情況有以下兩種，第一種、以風格和產品等為差異化的品牌和系列一般會同時出現在同一賣場，但店面分開操作，如上述的慕思、楷模和歐派；兩個系列或品牌之間價格差異不是很高的也會出現在同一賣場，如米蘭家居的高端系列和中端系列在廣州琶洲紅星美凱龍都有店面。第二種、以價格為主要差異的品牌或系列根據市場級別分布。如科寶博洛尼櫥柜分家后，博洛尼櫥柜只做高端賣場和市場，基本集中在一線城市，二線城市很少見，而科寶櫥柜在一線賣場和城市很少，基本集中在二、三線市場；米蘭家居客餐廳建立兩個系列后，高端系列只在一線市場布局，計劃開店數量為100家左右，中端系列除在一線城市布局外，重心下沉到三、四線市場，主要開發地縣級城市。
企業在建立多個品牌與系列后，必須對市場進行細分，不同定位進入不同市場，這樣才能通過多開店提升自己的銷量。
3、多品牌與系列相互支撐，相互合作。
對于在同一賣場與市場的多個系列或品牌肯定是互補關系，不管是同一經銷商操作還是幾個經銷商操作，企業必須協調之間的關系，讓多個品牌與系列相互支撐、互相合作，實現資源的共享。
在開店的同時，營銷經理還需要特別關注關店的數量，一個已有專賣店的關閉所造成的品牌和銷量影響將是巨大的。筆者也曾發現某些企業一年新開專賣店數量為二十幾家，但關店的數量卻達到了十家之多，這樣的不僅浪費了企業的巨大資源，對市場的負面影響也會不斷傳播并長期存在，所以對于營銷經理而言新、老專賣店必須要兩手抓，兩手都要硬。
