主要研究方向：家具設(shè)計與工程 產(chǎn)品戰(zhàn)略設(shè)計

  1.現(xiàn)象

  跟風(fēng)型中小型企業(yè)通常利用展會窗口和賣場表現(xiàn)觀望產(chǎn)品研發(fā)走在前面的“標(biāo)桿”企業(yè)的動態(tài)，加上自己的“判斷”進行跟風(fēng)設(shè)計。問題是，如果跟得太緊，萬一人家失敗則自己也倒霉，因此，現(xiàn)在日趨謹慎，看到展會推出的全新類型不會馬上就跟，而是會接下來持續(xù)觀察，還得看看別人有沒有在跟，如果別人不跟自己也不跟，如果看到很多企業(yè)跟了，才跟。但事物都有兩面性，如果跟得慢了，就會失去先機，當(dāng)很多企業(yè)都一窩蜂地上了，那么自己的優(yōu)勢也可能就沒了。

  對于所謂的“標(biāo)桿”企業(yè)，在產(chǎn)品研發(fā)上確實投入很多，有的以不斷開發(fā)新產(chǎn)品來努力 “甩開”跟風(fēng)者。然而，經(jīng)常會有開發(fā)失敗的。由于品牌溢價和新產(chǎn)品在市場上沒有參照，所以利潤可能相對會高一些，這就能夠在很大程度上補償其它系列開發(fā)失敗的損失。然而，也會面臨兩個困境：一是辛辛苦苦開發(fā)出來后，被別人模仿、修改和優(yōu)化后倒過來競爭，新產(chǎn)品在導(dǎo)入期和成長初期其實是不賺錢的，真正賺錢效應(yīng)要到成長中后期和成熟期時才能反應(yīng)出來，但沒有等到那個時候就被別的企業(yè)“半途而擊”，相當(dāng)于在給他人做嫁衣裳二是新產(chǎn)品開發(fā)失敗的寬容度正在壓縮，因為其它企業(yè)正在進步，尤其面對科學(xué)、理性的競爭對手時你的一舉一動都在別人視野里，他們的成功會建立在你所交付的學(xué)費上，而非自己去交學(xué)費，所以成功率比你更高，你不得不為自己粗放式開發(fā)的高失敗率承擔(dān)后果，從而開發(fā)得越多、越快，則越會讓自己步入危險的境地。

  2.根源

  上述兩類企業(yè)實際上都是在大眾紅海市場里的玩家，這樣定義對前者沒有問題，但后者聽了可能會不服氣：“明明自己有那么高大上的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)能力，為什么許老師要把我和那些跟風(fēng)者擱一起呢？”對不起，因為你們本來就在同一個市場、同一個消費群體。你說你比別人高，高在哪兒？是品質(zhì)比別人好很多還是產(chǎn)品比別人更能滿足消費者的潛在需求？高端消費群需要的到底是什么你能說得清楚嗎？你的服務(wù)和傳播能夠跟上嗎？你的品牌識別性如何？知名度如何？美譽度如何？能夠成為消費者的信仰嗎？消費者能以你為榮嗎？如果不具備這些條件，憑什么打動高端消費群體?那就是錯位，是目標(biāo)消費者真實需求與你響應(yīng)能力與方式和策略之間的錯位。木桶原理大家都懂，即能裝多少水是依據(jù)最短那個板塊來決定的，無需贅述，但其還有經(jīng)常被忽視的另一面，那就是高出的那些板塊都是你的無效成本，高不成低不就除了削弱你的競爭力外看不到有任何好處。

  要知道，在紅海市場里博弈的是規(guī)模和成本，小企業(yè)實際上是不具備成本優(yōu)勢的。之所以有些地方、有些企業(yè)還能生存，那是因為地方政府的稅收、環(huán)保等管理還沒有真正規(guī)范，一旦規(guī)范就很難存活下去，而這是遲早要來的事。

  所以在大眾紅海市場里真正的最終贏家一定是那些把已經(jīng)或即將成為主流的產(chǎn)品予以優(yōu)化、定型后依仗著規(guī)模和渠道優(yōu)勢在成本、乃至品質(zhì)和交貨期上的優(yōu)勢碾壓你的“大企業(yè)”。如果你要做差異化，要提升你的層次，那么就必須全系統(tǒng)切換，就得重塑你的產(chǎn)品研發(fā)體系，就必須致力于你品牌價值的提升，樹立高端品牌的形象，你自己就得率先成為一個相對的完美主義者，從某種意義上來說，一個五星級品牌是不能對客戶說“不”的，你要讓你所有的員工都能跟上這種價值觀，你得讓企業(yè)的一切都與價值同步，與風(fēng)格同步。

  大企業(yè)為什么在成本、品質(zhì)和交貨期上占有優(yōu)勢？因為有規(guī)模，規(guī)模是王道！那么為什么能形成規(guī)模？這就需要層層分析。

  首先，要有相應(yīng)的市場規(guī)模基礎(chǔ)。所以，現(xiàn)在大家看到的那些龍頭企業(yè)，第一批在20年前就已經(jīng)布局成功了，如全友家居，是全品類的王者，那得有多么遠大的戰(zhàn)略眼光和非凡的魄力，當(dāng)外界意識到它強大的時候就已經(jīng)成為一個巨無霸了；第二批就是在最近5-10年鋪墊起來的，在相對細分的領(lǐng)域強勢崛起，如慕思和喜臨門在寢具市場、定制領(lǐng)域的歐尚索好等。當(dāng)很多企業(yè)一直沉浸在自己有多少增長，賺了多少利潤的時候，這些企業(yè)瞄準(zhǔn)的則是整個市場的格局和發(fā)展態(tài)勢，并無一例外地進行“跑馬圈地”，就像貓科動物劃分領(lǐng)地一樣，多大的領(lǐng)地才能維持其家族的生存空間。

  有了市場規(guī)模的基礎(chǔ)后一定要同步解決產(chǎn)能問題，這是一個都不能少的兩翼。而有了這一對翅膀還不夠，還需要有一顆強大的心臟、敏銳的眼睛、快速反應(yīng)的能力和精準(zhǔn)的導(dǎo)航能力。拿破侖有句名言:“戰(zhàn)略是駕馭時間和空間的藝術(shù)，相對于后者而言我最關(guān)心的是前者，因為失去的城池可以重新奪回，而失去的時間卻不會再來。”

  企業(yè)強大以后就會實力倍增，手上就有了足夠的牌好打。此時就開啟樹立門檻的征程，如裝備密集、人才密集、設(shè)計密集、知識密集等，而所有這些都需要資金的實力來支撐。中小型企業(yè)哪有抵抗能力？

  品質(zhì)為什么也是大企業(yè)的優(yōu)勢呢？因為有先進的裝備！品質(zhì)要靠機器來保證，只有高度的機械化才能保證大批量生產(chǎn)的品質(zhì)一致性，人為因素越大品質(zhì)越不可靠。這里只談客觀優(yōu)勢，而不涉及品質(zhì)保障體系，那對所有企業(yè)都需要。手工應(yīng)該用于做機器做不到的事，以提升附加值和建立差異化，而不是用來做機器可以做得很好更有效率的事。

  市場就像叢林，弱肉強食，就是這么殘酷，自然界和生態(tài)鏈正是在這種殘酷的環(huán)境下不斷進化的。

  3.出路

  現(xiàn)在回到產(chǎn)品研發(fā)的角度來看，任何產(chǎn)品都符合產(chǎn)品優(yōu)化動力學(xué)概念。即都會經(jīng)歷三個階段：流變期、優(yōu)化期和定性期。大多數(shù)中小型企業(yè)之所以做不大，就是因為沒有從流變期向優(yōu)化期乃至定型期轉(zhuǎn)化。既吃不到肉，又沒有以精益求精的態(tài)度去讓產(chǎn)品在功能、外型、生產(chǎn)、物流、銷售、生命循環(huán)等各方面去優(yōu)化和雕琢至成熟。要做大就只能向后端遷移，沒有任何其它可能性。

  那么，除此之外，是不是中小型企業(yè)就沒有出路了呢？答案顯然是否定的。中小型企業(yè)也有船小調(diào)頭快的優(yōu)勢，如靈活機動。同時，接下來，還有很多機會，這里給出幾條不完全的具體出路。

  1)在細分市場中尋找新的機會

  盡管現(xiàn)在已經(jīng)有一批強大的龍頭企業(yè)霸占了相應(yīng)的市場，但在細分領(lǐng)域尚存空白，如實木家具領(lǐng)域迄今還沒有真正的巨頭出現(xiàn)，第一陣營中鮮有規(guī)模突破十個億的。一方面，實木家具要難得多，而另一方面行業(yè)還在等待有遠大理想和抱負、有承載力的企業(yè)家出現(xiàn)。其它細分品類同樣如此，如兒童家具、老年家具、以設(shè)計為驅(qū)動的現(xiàn)代時尚家具、健康家具產(chǎn)業(yè)、辦公家具、酒店或公共家具等等，不一而足。市場越成熟，對細分的要求就越高這是鐵律，不要懷疑這一點。所以，未來的企業(yè)，若要做大，如果不是做集成式平臺的話只有一種辦法，那就是聚焦品類并最大限度地搶占市場份額，做全國，乃至全球市場，芝華仕僅就功能沙發(fā)就能做幾十個億就是很好的明證。

  2) 往高端市場走

  國內(nèi)高端市場目前還是一片準(zhǔn)藍海，玩家還不多，而且也還沒有真正做好。具體不在本文展開討論。

  3)創(chuàng)新

  創(chuàng)新是永恒的主題，創(chuàng)新可以創(chuàng)造出全新的需求機會，創(chuàng)新要求以設(shè)計為驅(qū)動。對于普通企業(yè)，我們一直主張漸變革新，更多考慮的是其承載力。而在這里，我們不妨引入根本性創(chuàng)新的概念，那就是徹底顛覆現(xiàn)有產(chǎn)品與市場運營模式。如在電子行業(yè)的歷史演化中可以清楚地看到這樣的景象，即每個時代的風(fēng)云企業(yè)都是完全刷新的。在真空電子管時代的代表性企業(yè)是：RCA，GE，Philo；在晶體管時代的優(yōu)秀企業(yè)是：Motorola，F(xiàn)airchid，TI，以前的成功企業(yè)沒有一個進入前十名；在處理器時代是：Intel，AMD，STM。還有，從打字機來看，起源是1866年Mr. Sholes（一個機械工程師）通過組合當(dāng)時現(xiàn)有技術(shù)創(chuàng)造了世界上第一臺打字機，隨后1873年Remington（武器生產(chǎn)者）購買了其許可并成為了傳統(tǒng)打字機領(lǐng)域的壟斷者；但電子打字機的成功者則是IBM，而不是Remington；再后來PC機則是蘋果，而不是IBM。

  所以，在任何情況下，機會都不會沒有。只是越往后，機會越不是肉眼能看見的，都是在超視距的地方，普通放大鏡都恐怕不夠用了，要么用“望遠鏡”，要么借助“顯微鏡”甚至電子顯微鏡。

  而我們就是希望不斷給企業(yè)提供這些工具和作戰(zhàn)的武器，那就是無限而切實有效的知識、思維、方法、工具和模型。既授人以魚，也授人以漁。前者旨在破局解決眼下的生存問題，而后者才能真正強大、才能可持續(xù)。

  如果企業(yè)自身沒有這方面的知識其實還不是問題，因為知識是可以獲得的，卡住的是不知道你所遇到的那些難題原來是有相應(yīng)的理論知識和方法可以解決的。可怕的是對知識的價值壓根就不認同或毫無利用知識來解決復(fù)雜問題的思想意識，這就無可救藥，愛莫能助了。

  家具行業(yè)正在從勞動密集型向知識密集型加速轉(zhuǎn)化，快點醒來吧。因為天高路遙，我們只有風(fēng)雨兼程。