實錄：米蘭家居2011年品牌戰略發布會

下面我將從米蘭的品牌戰略、渠道戰略、人才戰略以及我們的企業戰略的幾個部分分別向大家進行一個匯報。

人才戰略，我認為人才的戰略上面從我們企業根據我們未來發展的三年，我們設置了這么一個人才觀，應該說從企業滿足戰略三年發展的人才結構，我們所需要的人才類型以及我們人才的應用。還有一個是我們的激勵體制，應該確切地說我們也想在這三年之內高速地發展，光依靠我們現有的團隊以及現有人的人才結構的模式是完全吸引不了我們或者是滿足不了我們三年的發展需求的，作為一個企業他并不是一個人依靠董事長或者是依靠某一個人能夠拉動整個企業的發展，現在很多的企業都流行“三架馬車并駕齊驅”，什么“我是飛機的輪子、機翼、發動機”，每一個螺絲的整合才能保證一個飛機的起飛和航行、降落。

我們會根據米蘭家居未來三年之內我們無論從品牌的發展、企業的管理、品牌的晉級，包括從  搭建這么一個平臺，以及我們設置的這么一個戰略目標，我們在梳理建立一個比較適合我們米蘭未來三年發展的人才結構。我們也需要比如說在設計領域里的一些專業技術型人才，我們也需要像企業管理的這么一部分復合型素質的人才，也需要在品牌領域、營銷領域有自己專業專場的這么一部分的一技之長的或者是復合型的多向類的人才。很多目前的一些常規的家具企業，其實企業有很多的人才和精英，但是我覺得可能在編制人才的結構、籌建建立人才的結構方面可能跟自己企業本身的需求以及未來幾年發展的戰略需求可能沒有清晰、沒有明確地定位。米蘭家居未來三年根據我們自己的目標，想在這個行業里面以及在這個市場領域里面，我們要做到如何的地步，我們配備我們自給型的人才，很多企業依靠老板、品牌運營員或者是營銷總監，其實往往依靠兩三個人他們不能滿足企業高速發展過程當中所需要的人才結構，我們追求什么呢，匹配企業在不同的發展階段配合適的人力資源結構，因為21世紀什么最重要？人才最重要。很多人講我企業的實力講的是我的店有多少、銷售額有多少、品牌有多少，其實對我個人的理解來說，這肯定也是受董事長的熏陶，應該說是人才才是企業未來十年、二十年基于一個常青不倒基業的一個核心競爭因素，應該是我們企業發展的長河之中一直要追求的目標方向，就是核心競爭力之一，是人，是人的團隊。

對于我個人來說，人才的結構他本身就是一門學問，特別是在不同的企業和不同的發展階段，所需要的人才結構是不一樣的，我們要字的是三年米蘭家居實現800家店、8個億的銷售業績，企業的綜合競爭實力、核心競爭力以及我們整合上下游的產業，以及我們要在品牌產品上面推陳出新引領這個行業的潮流，我們需要的是配備三年來我們發展戰略型的人才結構。

我們可能在人才類型上面也作了一個戰略的規劃，其實人有很多種，人才的類型很多，我們不需要研究原子彈高科技人才，但是我們需要一種企業在未來三年以內所需要的人才，想要搭建這么一個平臺人們都說“生旦凈末丑”都需要，這樣才能組織一臺舞臺戲，舞臺搭建好了需要人去跳舞，人才的類型就是扮演不同角色的人，在企業里面高層需要、中層也需要，技術型的人才也需要，技術層面的人也需要，管理層的人也需要，在設計的領域我們需要有專業性的人才，在品牌策劃競技的領域我們也需要，在企業的內部革新領域我們也需要，我們需要這種為我們米蘭三年來需要類型的人才，只有當一個企業明確自己三年的發展戰略目標，他有了目標我才知道我應該朝著這個目標去奮斗，我知道朝著這個目標去奮斗才知道我們需要不同的人凝聚在以什么為周圍，布置什么樣的類型的人才。目前在整個現有的團隊里面有來自做健在的、做廚衛系列的，也有來自在整個全中國做獨立生活館模式排名第一企業的人才，還有一些來自于品牌策劃、來自于百貨跟電器行業的人才，走在家具行業前沿的商業業態的一些人才。

我們需要不同類型的人才，在我們這個平臺上競技跟跳舞，因為我們是從事布藝行業里面，首先要解決的問題就是人才的問題，因為布藝是時尚、快，“快時尚”一個不同于其他領域的一個特殊性的產品，因為色彩變化快、風格變化快、款式的更新速度快、品牌塑造革新的力度要大、速度要快，我們在三年以內我們需要搭建一個真正的產品研發、創新、色彩運用、設計這樣的一個領域的拔尖型人才。品牌的不斷拉伸和提升需要有新的聲音，也要不斷地制造一些新的東西，我們需要在品牌的策劃、競技市場策劃的方面需要拔尖性的人才，當企業的不斷提升、團隊的不斷增加我們需要更多的復合型的管理人才，隨著市場業務量的擴大，現金流量、往來帳目的逐漸增長我們也需要在財務里的拔尖類的人才，我們還需要在一些務實層面的執行層面的優秀素質的人才，我覺得一個企業一定是一個復合型的人才類型，包括我們明年對外在各個行業的招聘里面，包括我們專業的職場招聘領域，我們都發布了一些需要大量的優秀的精英來加盟，我們需要編織一個網，這個網是人脈的網，這個不僅是我們對外市場跟內部的關系、行業組織包括跟我們的媒體朋友，首先企業內部的團隊需要編織一張網，他能夠保證企業在不同的發展階段有適應他滿足企業發展階段的人才類型。我們很明確，明年、后年乃至于2013年米蘭這三年如果要滿足、要達到我們的要求，我們在人才的結構和人才的類型方面可能要有一個戰略性的改革。

人才的運用，說起人才的運用我雖然在這個行業里從事不是很多家企業，但是也有我很多同行的朋友，包括很多的企業主也經常在一起溝通聊起了這種事情，其實很多的企業有很多拔尖型的人才，但是他們很多是面臨著人才的流失，我認為人才的流失他有幾種原因，企業本身塑造的文化給予員工的歸屬感，激勵的體制，還有人盡其才、物盡其用，也就是人在應用方面。我認為這和人才的激勵體制有著很大的關系，但是不排除個人在企業里面企業對于他的一些認可，把他放在不同的職位、不同的環境、體現不同的價值也有關系。這就涉及到我們對人才運用的一面，其實我很喜歡看《三國》，《三國》里面我很佩服兩個人，一個是諸葛孔明，一個是孫權，我認為做企業的人更多要學企業主高層的管理層，更多地要研究一下孫權，孫權既不能帶兵打仗、也不能運籌帷幄、也不能沖鋒陷陣，但是他絕對在整個諸侯爭霸里面他是用人之明識人之別的人，他知道在適合的時候用什么樣的人放在這個職位上運用他，他知道這個認識不適合放在這個職位上去，他知道這個人放在這個職位上能夠發揮多大的效應跟價值。當然對于諸葛亮來說就是從我們執業者的角度是鞠躬盡瘁死而后已了。

我覺得當一個企業人才濟濟的時候你要給予他們充分的發揮，把他們放在適合自己展示自己才能、自己長處特點的地方，目前我們在整個目前的現有團隊里面基本上應該說是小有這方面的一些見解，明年可能我們在人才戰略的部分上面我們還會有一些重大的調整，包括吸收更多的一些精細的人才加盟，發揮他們更大的價值，為企業創造價值和利益的同時，也是在為他們自身創造精神價值跟物質效應。

所以，米蘭未來的三年要想在行業內取得突破性的發展，就必須合理地運用人才，我們對很多的企業有了解，經常和一些企業的老板包括職業經理人一起溝通，覺得很多企業在缺人，很多人在叫苦連天找不到合適的人，但是有的企業有了合適的人根本沒有把這個人才用好，根本沒有搭建一個有效合理的人才運用機制，不明白隨著企業的發展該有那些不同的人才類型加盟到人才體系里面來，加盟到人才體系里面的人才不知道運用到哪一個平臺。我想我們可能在明年、后年乃至2013年，在人力結構上、人才關系上我們可能會塑造更多的一些典范跟效應出來。

激勵體制，我覺得米蘭應該說是這么多年來我們也是第一次把人才觀上升到企業戰略發展的角度去思考這個問題、去審視這個問題，因為對于我們來說目前米蘭在短短6年的時間能夠建280多家店面，如果按董事長的思維跟意識，如果配備了適合型的人才，有一個良好的人才結構、激勵體制，我想我們可能今天應該說是還能夠取得更大的一些成功，更大的一些效益，可能讓行業的人還能夠更多地看到米蘭發展的速度跟現在還會有所改變。我認為留住人才最好的方式是一個合理的、高效的激勵體制，這個激勵體制里面包括精神層面也包括物質層面，目前在整個家具行業里面很多的企業部分的企業，當然也有做得好的企業，好的企業我們去學習，不好的企業我們當作一面鏡子。為什么大家對人才的渴求度、需求度這么高，并不是這個行業缺乏這種高素質的、高能力、高專業性的人才，而是企業可能還沒有認識到人才對于企業的高度重視，有可能認識到了作為一個企業要想飛速地發展，人才對于企業的重要性。但是很少有企業真正為留住人才這方面去要求自己、審視自己，或者是為真正的人才做一些什么、奠定一些什么、給予一些什么。

我們不僅需要培養而且需要高薪激勵，21世紀什么競爭？是人才的競爭。我想在這個層面上米蘭家居也是按董事長對團隊、對人才的一些要求、需求以及理解，我覺得我們可能在明年乃至于未來的三年，或者是以后米蘭的以后發展之中我們會在人才觀上面，這方面我們可能會放在企業戰略發展之中的1/3的組成部分。我想匯報的是米蘭對于我們未來的發展，我們迫切地需要人才，不同類型的人才，而且也會提供一個好的平臺，好的激勵的體系，好的應用的機構、結構，以及好的人才結構的關系上面來。