2）接下來(lái)的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)之所在

 

盡管上面所述的是普遍規(guī)律，但家具行業(yè)的變化沒(méi)有那么快，還是相對(duì)溫和的和緩慢的，這除了傳統(tǒng)行業(yè)慣有的惰性和慣性之外，最重要的原因是家具兼具工業(yè)產(chǎn)品和環(huán)境的雙重屬性，并且先天具有集中度低的行業(yè)屬性，這就意味著市場(chǎng)的多元化程度要比前面那些行業(yè)大得多。在這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)還有機(jī)會(huì)、還有縫隙，只不過(guò)這種機(jī)會(huì)和縫隙已經(jīng)非肉眼可見(jiàn)，而是需要借助“放大鏡”、“望遠(yuǎn)鏡”和“顯微鏡”等工具才能發(fā)現(xiàn)和挖掘出來(lái)。

 

對(duì)于一般工業(yè)產(chǎn)品而言，消費(fèi)者是以獨(dú)立單品來(lái)選擇的，對(duì)居家環(huán)境的綜合使用與視覺(jué)效果影響很小乃至可以忽略不計(jì)。而家具則不同，必須成套和系統(tǒng)集成，并在室內(nèi)空間的基調(diào)中具有主導(dǎo)作用，這就使得設(shè)計(jì)要素更加寬泛、需求異常多元化，單個(gè)企業(yè)和單個(gè)品牌難以滿足復(fù)雜和變化多端的市場(chǎng)需求。也許有人會(huì)說(shuō)定制不就可以了嗎？要知道定制也是有邊界的，超出了你的資源、能力、專業(yè)和體系范圍，定制就是無(wú)稽之談，要不然你給客戶定制一臺(tái)冰箱試試？

 

因此，在過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)都依然會(huì)是中小型企業(yè)為主的，這并不意味著行業(yè)永遠(yuǎn)會(huì)這么分散，近十年來(lái)行業(yè)集中度已經(jīng)有了很大的提升，并一定還會(huì)有更大的提升，但絕對(duì)不會(huì)像家電等行業(yè)那樣僅剩幾家巨頭。從全球視野來(lái)看，有關(guān)行業(yè)的集中度降序排列為：汽車、家電、服裝、紡織品、鞋類和家具，可見(jiàn)，家具行業(yè)的集中度還是最低的。

 

行業(yè)集中度的提升將主要在紅海市場(chǎng)中呈現(xiàn)，市場(chǎng)越往高端走，就越小眾、越差異化和越個(gè)性化。

 

所以，對(duì)于尚未壯大的企業(yè)而言，務(wù)必需要重新定位，至少有五條路可走，即：

 

一是找到一種有足夠市場(chǎng)容量的、剛需的單品，做到極致，包括極致的低成本、極致的品質(zhì)、極致的功能、極致的靈活性和極致的規(guī)模，就是通常所說(shuō)的“一米寬十公里深”，如在疫情期間有跨境電商僅一個(gè)簡(jiǎn)單的家庭辦公桌就賣了20個(gè)億。要做到別人自己做遠(yuǎn)不如買你的劃算，渠道要橫向朝各領(lǐng)域滲透；

二是瞄準(zhǔn)一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，這一定要精準(zhǔn)匹配這個(gè)領(lǐng)域的隱含需求，做出“有意義的差異化”，做得與全域市場(chǎng)的頭部企業(yè)那些“廣譜式的提供物”明顯不同，并且做深做透，成為該細(xì)分市場(chǎng)的頭部企業(yè)并且品牌屬性高度清晰，成為該領(lǐng)域目標(biāo)群體首選的標(biāo)志性品牌；

 

三是對(duì)標(biāo)紅海市場(chǎng)中的頭部企業(yè)，錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，核心是產(chǎn)品的“變體”和適度差異化，因?yàn)槊恳患移髽I(yè)的產(chǎn)品在風(fēng)格、功能和其他各個(gè)方面都不可能包羅萬(wàn)象，不可能滿足所有消費(fèi)群體的需要。同時(shí)，由于中國(guó)地域廣博，東西南北中的生活習(xí)俗、審美傾向和文化都各不相同，市場(chǎng)需要更加多樣的選擇。但在企業(yè)治理上務(wù)必苦下功夫，要打通戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、品牌建設(shè)和產(chǎn)品服務(wù)體系等四大模塊，尤其是在如何成為新的頭部企業(yè)上要向現(xiàn)有頭部企業(yè)學(xué)習(xí)，并在知己知彼的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)超越，這條路還有機(jī)會(huì)，還不算太晚；

 

四是徹底摒棄原先不溫不火、不痛不癢、不大不小、不高不低的狀態(tài)，要么成為“不比別人更好，但一定比別人更便宜”的低端大眾市場(chǎng)品牌；要么重新?lián)Q賽道，進(jìn)入高端市場(chǎng)；

 

五是顛覆傳統(tǒng)，換道超車，開(kāi)辟全新的天地，就像上期文章談到的新能源汽車那樣。

 

原理是，“不要在領(lǐng)導(dǎo)者的現(xiàn)有地盤上玩游戲，要擊敗領(lǐng)導(dǎo)者：就得改變游戲規(guī)則（Don′t play on the leader′s ground，Beat the leader: Change the Game）”。這涉及到根本性創(chuàng)新問(wèn)題，一旦成功就能成為明天的贏家，但難度極大，我們將在后期文章的解答中再來(lái)展開(kāi)論述。這需要對(duì)未來(lái)的趨勢(shì)有充分的預(yù)見(jiàn)性，并且在新趨勢(shì)的萌芽階段就開(kāi)始布局。機(jī)會(huì)在于原先的頭部企業(yè)往往會(huì)有慣性思維和惰性，更不愿意讓新興業(yè)務(wù)來(lái)沖擊原有獲利豐厚的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，來(lái)革自己的命。如：在歷史上，ICT技術(shù)領(lǐng)域，在真空電子管時(shí)代的著名品牌是RCA， GE， Philo；到了晶體管時(shí)代則換成了Motorola，F(xiàn)airchid，TI，以前的著名企業(yè)沒(méi)有一個(gè)進(jìn)入前十名的；而進(jìn)入處理器時(shí)代后，勝出的是Intel，AMD， STM。家具是傳統(tǒng)行業(yè)，變化不太會(huì)那么快和那么徹底，但這個(gè)原理依然適用。

 

總之，無(wú)論走怎樣的路，一定不能輕易試錯(cuò)、淺嘗輒止，那是試不出來(lái)的；一定要做足功課、謀定而動(dòng)，把功夫放在前面，千萬(wàn)不能頭腦發(fā)熱，拍腦袋行事；一定要看清楚大格局、掌握住大趨勢(shì)，然后依據(jù)自己的價(jià)值觀和興趣所在，在對(duì)現(xiàn)有的與可獲得的資源和能力上充分評(píng)估后再出手。一旦出手就得有足夠的定力、毅力和勇氣一往無(wú)前，不能輕易放棄和言敗，大多數(shù)屢戰(zhàn)屢敗者都不是倒在明天，而是基本都是倒在了“后天早晨的前一個(gè)晚上”的。

 

下不了決心或缺乏戰(zhàn)略定力的根源是“沒(méi)有想明白”，所以一旦遇到困難就會(huì)退縮，就會(huì)撞了東墻撞西墻，無(wú)法沉淀，周期性歸零。這種情況在業(yè)內(nèi)比比皆是，值得警戒。